2021년에 밑줄 친 문장들

『 예언자 』

칼릴 지브란 (Kahlil Gibran), 1923

이 책은 성경 다음으로 많이 팔린 책이라는 마케팅 문구에 혹해서 충동구매한 책이다.
그런데 올해 읽은 책 중에 가장 좋았다. 번역본도 이만큼 좋았는데, 원본은 어떨지 궁금해서 내년에는 원서를 읽어볼 예정이다.

누군가 인생 책이 무엇이냐?고 물어오면 아직 없다고 답하고, 그래도 한 권 뽑아 보시라 하면 이 책을 말하고 싶다.

이 책이 좋았던 이유는, 내가 삶에서 중요하게 여기는 것들에 대해 나보다 더 깊고 넓게 성찰하고 경험한 사람의 생각을, 정제된 문장으로 만날 수 있었기 때문이다.

이 책은 마지막 페이지가 다가올수록 아쉬운 마음이 짙어지는 책이었다. 내가 가장 사랑하는 사람들에게 이 책을 선물해주고 싶다.

1. 결혼에 대하여 (p.39)
   • 서로 사랑하되 속박이 되도록 하지는 마십시오.
   • 사랑이 두 분 영혼의 해변 사이에서 출렁이는 바다가 되게 하십시오.
   • 서로의 잔을 채워 주되 한쪽 잔에서만 마시지는 마십시오.
   • 서로에게 자기 빵을 나누어주되 한쪽 조각만을 먹지는 마십시오.
   • 함께 노래하고 춤추며 기뻐하되 각각 혼자이게 하십시오.
   • 류트의 줄들이 비록 같은 노래로 함께 울릴지라도 모두 각각 혼자이듯이.
2. 자녀에 대하여 (p.42)
   • 여러분이 그들처럼 되기 위해 노력할 수는 있지만, 그들이 여러분처럼 되게 하려고 애쓰지는 마십시오.
   • 삶은 거꾸로 가거나 어제에 머물 수가 없기 때문입니다.
   • 여러분은 여러분의 자녀가 살아 있는 화살처럼 날아가게 하는 활입니다.
3. 주는 것에 대하여 (p.48)
   • 여러분은 보통 말합니다. “주기는 하겠지만, 받을 자격이 있는 이에게만”이라고.
   • 여러분 과수원의 과일 나무는 그렇게 말하지 않습니다. 여러분 초장의 가축들도 그렇게 말하지 않습니다.
   • 그들은 그냥 주면서 삽니다. 움켜쥐고 있는 것은 멸망을 뜻하기 때문입니다.
4. 일에 대하여 (p. 55)
   • 삶은 충동이 없을 때 실로 어둠이고,
   • 모든 충동은 앎이 없을 때 맹목적이 디고,
   • 모든 앎은 일이 없을 때 허망한 것이 되고,
   • 모든 일은 사랑이 없을 때 공허하게 되고,
   • 여러분이 사랑으로 일할 때 스스로에게, 서로에게, 결국 신에게 여러분을 묶게 되는 것입니다.
5. 기쁨과 슬픔에 대하여 (p.59)
   • 기쁠 때는 여러분의 마음 깊이를 들여다 보십시오. 그러면 지금 기쁨을 주고 있는 것이 바로 지금까지 슬픔을 주던 것이라는 사실을 깨닫게 될 것입니다.
6. 자유에 대하여 (p.85)
   • 자유가 마치 목표나 완성 자체인 듯 말하는 일마저 그만둘 때에야 비로소 여러분이 진정으로 자유로울 수 있기 때문입니다.
   • 여러분이 진정으로 자유로워지는 것은 낮에도 근심이 없고 밤에도 아쉬움이나 슬픔이 없을 때가 아니라, 이런 것들이 삶을 옭아매도 훌훌 벗고 얽매이지 않은 채 이를 딛고 올라설 때입니다.
7. 말하기에 대하여 (p.106)
   • 속에 진리를 품고 있지만 말로는 드러내지 않는 사람도 있습니다.
   • 이런 사람의 가슴속에서는 영혼이 율동하는 침묵을 지키며 살고 있습니다.
8. 쾌락에 대하여 (p.120)
   • 쾌락은 자유의 노래. 그러나 그것이 자유는 아닙니다.
   • 쾌락은 여러분의 욕망이 꽃피는 것. 그러나 그것이 그 열매는 아닙니다.
   • 쾌락은 높이를 찾아가는 깊이. 그러나 그것이 깊은 것도 높은 것도 아닙니다.
   • 쾌락은 새장에 갇힌 새가 날개를 다는 것. 그러나 그것이 그 속의 공간은 아닙니다.
   • 그렇습니다. 실로 쾌락은 자유의 노래. 저는 여러분이 마음을 다해 쾌락을 노래하기 원하지만, 노래 부르다가 여러분이 마음을 잃어버리기를 바라지는 않습니다.

『 Deep Work 』

칼 뉴포트(Cal Newport), 2016

이 책은 얼마 전 합류한 스타트업에서 바이블(?)로 삼고 있는 3개의 책 중 하나다.

1. <Remote>
2. <Deep work>
3. <Radical Candor>

이 팀은 100% 원격근무를 하며 팀원들의 절반은 미국, 절반은 한국에서 일하고,
업무 시간도 매일 15분의 스크럼 미팅 외에는 정해진 것이 없다. 때문에 이 팀은 몇몇 특별한 업무 문화를 가지고 있는데, 그중 하나가 비동기 커뮤니케이션이다.

비동기(Asyncronous) 커뮤니케이션은 말 그대로 팀원 간의 커뮤니케이션을 비동기적으로 하는 것이다. 예를 들어, 내가 팀원에게 슬랙 메시지를 보냈을 때, 나는 팀원이 즉시 답변하거나, 빠른 시간 내에 답변할 것이라 기대하지 않는다. 마찬가지로 메시지를 받는 팀원도 바로 답변해야 된다는 부담을 갖지 않는다.

즉, 급하지 않은 커뮤니케이션은 비동기로 진행하고, 중요한 업무에 최대한 집중하는 것이다.

이 책은 저자가 Deep Work라고 칭한 중요한 업무에 몰입하는 것이 필요한 이유와 방법을 상세하게 다루는 책이다. 처음에 팀에 합류하고 비동기 커뮤니케이션에 대해 들었을 때는, 단순히 한국과 미국의 시차 때문에 비동기적으로 소통한다고 생각했다. 그런데 이 책을 읽어보니, 중요한 업무에 몰입하기 위해서는 그것을 방해하는 요소들을 제거하는 것이 중요하다.

그런데 비동기 커뮤니케이션은 중요도가 낮은 소통에 의해 집중력이 흐트러지는 것을 최소화하기 때문에 Deep Work에 최적화된 의사소통 방식으로서 이 팀에서 비동기 커뮤니케이션을 사용한다는 사실을 이해할 수 있었다.

직전 회사인 토스에서 슬랙을 쓸 때는, 협업 없이 혼자 어떤 시스템을 개발하면서도
중요하지 않은 슬랙 메시지들과 슬랙 채널의 대화를 주기적으로 확인하느라 집중력을 자주 잃었었다.

하지만 Deep Work와 비동기 커뮤니케이션에 대한 인식이 없던 당시에는 내가 중요도가 낮은 커뮤니케이션에 집중력을 빼앗기고 있다는 사실을 인지하지도 못한 채 그저 결과물을 내기 위해 새벽까지 회사에서 일하다 퇴근하는 일상을 반복한 것이다.

중요한 업무에 몰입하면, 짧은 시간에 더 많은 결과물을 만들 수 있다는 사실을 이 책을 읽고, 그리고 새로 합류한 팀에서 일하면서 직접 경험하고 있다.

짧은 시간에 더 많은 일을 해내고 싶은 사람들에게, 특히 육아 때문에 개인 시간이 턱없이 부족한 아빠들에게 추천하고 싶은 책이다.

1. “길고, 연속적이며, 방해받지 않는 시간을 많이 갖도록 일상을 조직하면 소설을 쓸 수 있다. 그렇지 않고 방해를 많이 받으면 무엇이 바뀔까? 길이 남을 소설 대신 다른 사람들에게 보낸 이메일 뭉치만 굴러다닐 것이다.” - Neal Stephenson (p.11)
2. 피상적인 방향으로 나아가는 업무 문화의 변화가 이런 추세에 맞서서 심층성을 지향하는 일의 잠재력을 깨달은 소수에게는 경게적, 개인적으로 엄청난 기회라는 점이다. (p.14)
3. 내가 조사한 바에 따르면 현재 경제학자들은 기술의 유례없는 발전과 영향이 경제 구조를 완전히 바꾸고 있다고 주장한다. 이 신경제에서는 세 집단이 특별한 우위를 누린다. 바로 지능형 기계를 창의적으로 활용할 수 있는 사람들, 해당 분야에서 최고의 능력을 지닌 사람들, 자본에 접근할 수 있는 사람들이다. (p.31)
4. 최소 저항의 원칙: 기업 환경에서 여러 행동들이 실적에 미치는 영향을 분명히 드러내는 정보가 없을 때 현재 가장 쉬운 행동을 취하는 경향 (p.59)
5. 생산성의 대리 지표로 쓰이는 분주함: 생산성과 가치를 분명하게 나타내는 지표가 없는 상황에서 지식 노동자들이 산업 시대의 지표로 퇴행하여 겉으로 일을 많이 하는 모습을 보이려 드는 것 (p.64)
6. 테크노폴리 시대에 딥 워크는 대단히 불리하다. 분명히 구식이며, 기술과 거리가 먼 품질, 장인 정신, 숙달 같은 가치를 토대로 삼기 때문이다. 게다가 딥 워크를 뒷받침하려면 종종 기술 발달에 따른 새로운 문물을 거부해야 한다. 그래서 딥 워크는 실제로 효과가 없어서가 아니라, 업무상 소셜 미디어를 쓰는 경우처럼 최신 기술에 의존하는 산만한 행동을 선호하는 추세 때문에 추방되었다. 이런 행동이 실적에 미치는 영향을 드러내 주는 확고한 척도가 있다면 현재의 테크노폴리는 무너질 것이다. (p.70)
7. 딥 워크를 지속하는 가장 쉬운 길은 단순하고 꾸준한 습관으로 바꾸는 것이다. (p.109)
8. 게으름은 휴양이나 방탕 혹은 죄악이 아니라 비타민 D가 인체에 필수적이듯 두뇌에 필수적이다. 게으름이 결핍되면 구루병처럼 심각한 정신적 피해를 입는다. …… 그래서 역설적으로 일을 하려면 게으름이 필요하다. - Tim Kreider (p.137)
9. 생산적 명상의 목표는 걷거나 뛰거나 운전하거나 샤워를 하는 등 머리를 쓸 필요가 없는 활동을 할 때 특정한 직업적 문제에 집중하는 것이다. (p.162)
10. 두뇌는 어려운 문제에 직면하면 과도하게 원기를 소모하는 일을 피하는 쪽으로 진화해 왔다. 그 한 가지 방법이 문제를 더 깊이 파고드는 것이 아니라 이미 알고 있는 내용을 계속 되새기는 것이다. (p.164)
11. 오후 5시 30분 이후에는 일을 하지 않는다는 것이다. 이 방침을 나는 고정 일과 생산성(fixed-schedule productivity)이라고 부른다. 특정한 시간 이후에는 일을 하지 않는다는 확고한 목표를 정한 다음 그 안에 생산성을 발휘할 전략을 찾기 때문이다. (p.222)

『 너의 내면을 검색하라 』

차드 멩 탄, 2012

이 책은 과동기 김진짜가 추천해준 책이었다. 추천해 줄 당시, “뭐 그렇게 엄청 좋은 책은 아닌데, 읽을만한 책이야”라고 말해준 덕분에 2020년 초에 구매해두고 2021년 11월까지 책장에 박혀있던 책이었다.

뻔한 소리를 할 것 같은 책이라 빠르게 읽어내려 했지만, 곳곳에 고민할 포인트가 있어서 예상보다 더 오래 붙잡은 책이다.

이 책을 통해 명상을 시작해볼까?라는 마음이 생긴 것이 가장 큰 수확이고, 행복의 정의에 대해 조금 다른 시각을 엿볼 수 있었던 것이 두 번째 수확이고, 자극과 반응 사이에는 공간이 있고, 그 공간에는 자신의 반응을 선택할 수 있는 자유와 힘이 있다. 그리고 우리의 반응에 우리의 성장과 행복이 좌우된다. 라는 문장을 읽게 된 것이 세 번째 수확이다.

삶의 모습을 통해 행복을 구현하려는 나에게,행복은 너 안에 이미 존재해라고 귀뜸해주는 좋은 기회였다.

1. 누군가를 만날 때마다 습관적, 본능적으로 제일 먼저 하는 생각이 ‘이 사람이 행복하길 바라는 것’이라고 상상해보라. 이런 습관은 직업인으로서의 인생 전체를 바꿔놓는다. (p.28)
2. 마티유 리카르는 행복을 ‘지극히 건강한 마음에서 비롯되는 깊은 충일감 (…) 단순한 쾌감이나 순간적인 감정, 기분이 아니라 최적의 존재상태’라고 정의한다. 이 최적의 존재상태는 ‘마음이 어떻게 기능하는지를 깊이 이해함으로써 유지되는 완전한 감정적 균형’이다. (p.40)
3. “자극과 반응 사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 자신의 반응을 선택할 수 있는 자유와 힘이 있다. 그리고 우리의 반응에 우리의 성장과 행복이 좌우된다.” (p.46)
4. 존 카밧진은 마음챙김을 ‘의식적이고 비판단적으로 현재의 순간에 주의를 기울이는 것’이라 정의한다. (p.46)
5. 불교심리학에서는 화(Anger)와 의분(Indignation) 사이에 중요한 차이가 있다고 말한다. 화는 무력감에서 나오는 반면 의분은 힘에서 나온다는 것이다. 이 차이 때문에 화가 날 때는 자제력을 잃기도 하지만 의분을 느낄 때는 감정을 완전히 제어할 수 있다. 그래서 감정적이면서도 냉정을 잃지 않고 변화를 위해 싸울 수 있는 것이다. (p.152)
6. 페르시아의 위대한 수피교 시인 루미는 유명한 시 ‘Guest House’에서 감정과 친해지는 마음을 아름답게 표현하고 있다. (p.179)
   • 인간이란 마치 게스트하우스와 같아
     매일 아침 새 손님을 맞는다.
     기쁨, 우울, 비열함
     그리고 순간적인 깨달음이
     뜻밖의 손님처럼 찾아온다.
     그들 모두를 환영하고 환대하라.
     설사 그들이 슬픔의 떼거리여서
     그대의 집을 가구 하나 안 남기고
     몽땅 쓸어버린다 해도,
     설령 그렇다 해도 한 분 한 분 정중히 모셔라.
     그들은 어떤 새로운 기쁨을 주기 위해
     그대를 청소하는 것인지도 모르니까.
     어두운 생각, 수치심, 적개심,
     이분들을 문 앞에서 웃으며 맞고
     집 안으로 극진히 모셔라.
     오는 손님은 누구에든 감사하라.
     그들 하나하나는 저 멀리서
     그대의 길잡이로 파견된 분들이니까.
7. 세상에서 가장 오래되고 분명하며 신뢰할 만한 불변의 진리는, 우리는 행복을 원할 뿐 아니라 행복만을 원한다는 사실이다. 우리의 천성이 그렇다. - 성 어거스틴 (p.184)
8. “행복을 깊은 바다라 생각해보세요. 표면엔 파도가 일렁이죠. 하지만 바닥은 항상 고요합니다. 이처럼 아주 행복한 사람도 슬플때가 있지요. 가령 사람들이 고통당하는 모습을 볼 때가 그런 경우입니다. 하지만 그 슬픔의 밑바닥에는 변함없는 깊은 행복이 자리하고 있답니다.” (p.203)
9. “탐험가 루이스와 클라크는 길을 잃은 경우가 대부분이었죠. 만약 여러분이 탐험을 항상 자신의 위치를 알고 능력범위 내에 머무는 것이라 생각한다면 진짜 새로운 일은 할 수 없습니다. 혼란을 느끼고 갈팡질팡하고 자신이 어리석다고도 생각해야 합니다. 그럴 의지가 없다면 틀 밖으로 나갈 수가 없어요.” (p.208)
10. 관련 연구에서 연구자들은 사람이 개인 칭찬을 들으면 자신의 성공이 타고난 재능 때문이라는 믿음을 강화한다고 설명한다. 이런 사고방식을 지닌 사람들은 자신의 재능에 대해 걱정한다. 자신이 얼마나 유능하거나 무능한지에 대해서도 불안해하며 실패할 경우 그것을 개인적인 무능 탓으로 돌린다. 그래서 실패하면 자신의 무능력이 노출될까 두려워 모험에 나서기를 꺼린다.
    반면 과정 칭찬을 들을 때는 ‘성장 사고방식’, 즉 우리의 능력은 열정과 노력을 통해 개선될 수 있으므로 성공은 헌신과 노력의 산물이라는 믿음이 강화된다. 이는 배우는 일을 즐기게 하며 회복력을 높인다. 이것이야말로 위대한 성취의 필수요소인 것이다. 결국 누군가를 칭찬할 때는 똑똑한 것보다는 열심히 노력한 것을 가지고 해야 한다. (p.246)
11. 우리는 모두 배우자에게 너무 많은 걸 요구하는 철부지들처럼 행동하고 있으며 그냥 아는 사람들보다 배우자를 한층 더 가혹하게 평가하는 경향이 있다. 이 사실을 이해하면 배우자의 실수에 더 너그러워질 수 있을 테고 결혼생활도 덜 힘들어질지 모른다. (p.280)
12. 스티브 마이어(Steve Maier)에 따르면 ‘어떤 스트레스 요인이 유기체의 기능에 얼마나 영향을 주느냐는 유기체가 그 스트레스 요인을 어느 정도 통제할 수 있느냐에 의해 결정된다’ 고 한다. 다시 말해 나를 괴롭히는 건 스트레스 자체가 아니라 그 스트레스 앞에서 느끼는 무력감이라는 것이다. (p.282)
13. 워런 버핏은 다음과 같이 말함으로써 그가 관계성의 힘을 이해하고 있음을 보여주었다. “제 나이쯤 되면 인생의 성공을 내가 사랑받고 싶은 사람들 중 실제로 나를 사랑하는 사람이 얼마나 되는지로 측정하게 됩니다. 내가 인생을 어떻게 살았는가를 평가하는 궁극적인 시험이죠.” (p.283)

『 Uncopyable 』

짐 메켈비, 2020

이 책은 과시적 독서가 김봉진님이 가끔 페이스북에 추천하는 책 중 하나였다.

스퀘어(Square)를 창업한 짐 맥캘비가 쓴 책인데, 유리공예가였던 그와 트위터를 창업한 잭 도시가 스퀘어를 창업한 과정과 문제 해결 방식, 그리고 맥캘비가 모방하고자 했던 과거의 여러 기업들에 대한 이야기가 재미있게 읽히는 책이다.

기업의 성장 과정에 모방을 적극 활용하되, 혁신을 차곡차곡 쌓아 결국에는 Uncopyable한 회사로 키워가라는 것이 핵심 메시지다. (원서 제목은 The Innovation Stack인 것으로보아 혁신을 차곡차곡 쌓아가는 것이 가장 중요한 포인트같다.)

기업의 성장 과정에서 차곡차곡 혁신을 쌓아두면, 아마존처럼 스마트하고 파워풀한 경쟁자의 공격에 반응하지 않고도 살아남을 수 있다는 교훈은 인상깊었다.

내가 직접 회사를 차리고 운영해 본 경험은 없지만, 무언가를 판매해 본 경험은 많은데, 프로틴파우더, 피규어, 전자책, 영상강의 등등 내가 판매했던 모든 제품은 반드시 경쟁자가 나타났다.

그리고 경쟁자의 출현은 언제나 신경쓰이는 일이었고, 경쟁자를 이길 새로운 판매 전략을 고민하게 되었는데 스퀘어와 짐 맥캘비처럼 막강한 경쟁자에 반응하지 않는 전략은 꽤 많이 신선했다. 그것도 아마존이라는 무시무시한 경쟁자 앞에서.

1. 보통, 창업가들이 사업 아이디어를 설명하면 투자자들은 문제점을 찾아내려 한다. 하지만 우리는 잠재적인 문제를 모조리 제시함으로써 투자설명회에서 일반적인 ‘공격과 방어’ 분위기를 바꿨다. (p.45)
2. 시장은 어느 지점에선가 그냥 끝나버린다. 그리고 그 지점은 기업가 정신이 시작되는 곳이기도 하다. (p.53)
3. 생존이 위협받으면 창의성이 보수주의를 지배한다. (p.80)
4. 초기에는 문제가 생길 때마다 다른 사람들이 어떻게 해결하는지를 참고하고는 했다. 기업문화, 법률문서, 인사정책, 회사 위치, 채용 등 수없이 많은 부분을 이미 성공한 실리콘밸리 기업들에서 가져와 모방했다. (p.81)
5. 필요는 발명의 어머니다. 혁신은 계획하는 것, 원하는 것, 열망하는 것이 아니라 해야만 하니까 하는 것이다. 혁신은 혁신만이 유일한 대안인 상황에 부닥칠 때 시작된다. (p.93)
6. 우리가 아마존의 공격에 ‘아무 대응도 하지 않았다’기보다는 ‘기존과 다른 것을 하지 않았다’고 해야겠다. (p.107)
7. 예술가와 수학자에게는 복잡한 주제나 개념의 본질을 포착하는 영리한 비책이 있다. 바로 정반대의 것에 집중하는 것이다. 수학자가 ‘간접증명(indirective proof)‘이라고 부르는 것과 예술가가 ‘네거티브 스페이스(negative space, 예술에서 어떤 형상이 적극적으로 드러나지 않는 공간을 일컫는 말. 이를 이용해 형상을 강조하거나 새로운 의미를 활용하기도 한다 - 옮긴이)‘라 일컫는 것은 사실 그 개념 자체가 똑같다. 주제에 집중하는 것보다는 그와 정반대되는 것에 집중하기가 더 쉽다는 것이다. (p.111)
8. 올바른 타이밍은 이른 것처럼 느껴진다. 적절한 시기처럼 느껴진다면 이미 너무 늦은 것이다. (p.205)
9. 기업가적 기업과 일반 기업은 공격에 대한 반응에서 중요한 차이를 보인다. 경쟁자가 위협해오면 일반 기업은 경쟁자에게 반응(모방)하는 반면 기업가적 기업은 계속 고객에게 집중한다. (p.232)

『 이와타씨에게 묻다 』

호보닛칸이토이신문, 2021

이 책은 페이스북에서 팔로우중인 유명한 시니어 개발자분들이 유행처럼 너도나도 후기를 남기는 것을 보고 구매했다.

일본 닌텐도 사장이 된 천재 개발자인 이와타씨의 어록을 주변인들이 엮은 책인데,
분량도 가볍고, 책 디자인도 이뻐서 딸 아이가 달려들어 여기저기 꾸기고 찢은 책이다.

개발자로 커리어를 시작해서 회사를 이끌어가는 리더가 된 이야기지만 개발자 이와타씨의 이야기보다는 닌텐도 사장으로서의 이와타씨에 대한 이야기가 많아서 조금 아쉬웠다.

하지만 모든 직원들과 1:1 면담을 하는 것과, 이와타씨가 동료들을 존중하며 일하는 방식, 일을 통해 모두의 행복을 추구한다는 그 순수한 목적은 인상깊었다.

책을 읽어나갈수록 ‘이런 리더 밑에서 일해보고 싶다’는 생각이 강하게 듦과 동시에,
‘나는 이런 리더가 될 수 있을까?‘라는 자기 반성의 마음도 스멀스멀 피어 오른 책이었다.

1. 우리는 무엇을 잘하는가. 우리는 무엇에 서투른가. 이것을 정확히 알아서 우리가 잘하는 것은 살리고, 서투른 것은 드러내지 않는 방향으로 조직을 이끄는 것이 경영이라고 생각합니다. (p.37)
2. 현실에서 완벽한 것이란 없으며 시행착오의 반복입니다. “아, 좀더 나아졌다” “아, 좀더 나아졌다”를 반복하면서 조금씩 좋아지는 셈이지요. (p.43)
3. 병목인 부분을 고치지 않는 한, 그렇지 않은 부분을 아무리 고쳐봐야 소용이 없습니다. 그런데 사람은 어쨌든 손을 움직이 있어야 마음이 놓이므로 병목 부분을 찾아내기 전까지는 눈앞의 일과 씨름하며 땀을 흘리기 십상입니다. 하지만 가장 문제가 되는 것은 무엇인지, 나만이 할 수 있는 일은 무엇인지, 이런것들을 확실히 알고서 행동하는 것이 더 중요합니다. (p.44)
4. ‘일이 재미있을지 여부’는 ‘자신이 무엇을 즐길 수 있는가’에 따라 크게 좌우되겠지요. 생각하기에 따라 일이란 재미없는 것 투성이지만 재미를 찾는 일에 재미를 붙이면 무슨 일이든 대부분 재밌습니다. 이 갈림길이 매우 크다고 생각합니다. (p.54)
5. 일로 만나는 다양한 사람들에게 존경심을 가지고 대하면 자기 일이 재미있어진다. (p.58)
6. ‘끝까지 해내는 것’보다도 ‘끝까지 해낸 일에 쾌감을 느끼는 것’이 재능이라고 생각합니다. 말하자면 보상을 찾아내는 ‘보상 발견 회로’와 같은 것이 열려 있는 사람이지요. 가끔은요, 보상을 찾아내기 직전까지 갔음에도 이 회로가 열리지 않는 사람이 있거든요. 이때, “이런 식으로 생각해보면?“이라든가 “속는 셈 치고 앞으로 세 번 더 참아보자” 이런 말을 하면 잘될 때가 있습니다. (p.74)
7. 서투른 분야보다는 자신이 잘하는 분야에 승부를 걸어라, 이것이 나의 기본적인 생각입니다. (p.99)
8. 나는 천재를 이렇게 정의합니다. ‘사람들이 싫어할 만한 일이나 사람들이 이쳐 계속할 수 없을 법한 일을 끝없이 계속할 수 있는 사람’ (p.121)
9. 애초에 라이트 유저나 코어 유저를 분리하여 생각해서는 안됩니다. 왜냐하면 모두가 처음에는 라이트 유저였을 테니까요. (p.142)
10. 엔터테인먼트의 세계에서는 다른 것과 어떻게 다른지를 한마디로 설명할 수 없다는 것만으로 사람들은 흥미를 잃습니다. ‘제약은 창의성의 어머니’랍니다. (p.147)
11. 사람은 피드백이라는 보상을 받아야 움직이는 셈이지요. (p.150)
12. 나는 오래전부터 “내가 누군가와 일을 한다면 ‘다음에도 이 녀석과 일하고 싶어’라는 말을 듣게 하자”, 이것이 모토였어요. 이것이 항상 내 안에 자리 잡고 있었던 셈이지요. 왜냐하면 “이제 이 녀석이라면 사양할래”, 이런 말은 듣고 싶지 않았으니까요. (p.194)

『 글쓰기의 쓸모 』

손현, 2021

우선 책 이야기를 해보자면,

이 책은 브런치(brunch)에서 글을 읽다가 추천 글 목록에 뜬 <숫자 너머의 낭만, 출판사>라는 글을 무심결에 클릭한 계기로 손현 작가님의 글들을 보다가 구매했다.

책은 재미있어서 하루 만에 다 읽었다. 내가 작가들의 문체를 평가할 수준은 아니지만, 부드럽게 읽히고 따스함이 묻어나는 문체라 쉼 없이 읽을 수 있었다. (거추장스러운 표현이 많은 글이나, 호흡이 긴 글은 쉼 없이 읽지 못하고 여러 날에 걸쳐 읽는 편이다)

수지와 비슷한 시기에 태어난 첫 딸을 키우고 계신 만큼 공감되는 내용이 많았고,
무엇보다 글쓰기에 조금 더 진심을 더해볼까하는 마음과 더 많이 쓰고 더 많이 공유하고 싶다는 마음이 솟구치는 책이었다.

이제 작가님 이야기를 해보자면,

대한민국은 정말 좁디 좁다. 토스에 재직할 당시, 아이를 키우는 부모 직원들이 모인
어버이 연합이라는 슬랙 채널에 딸(수지) 사진을 올린 적이 있었다.

그 사진에 누군가 댓글로 수지의 인스타그램 채널이 있는지 물어보셨고, 비공개인 수지의 인스타그램을 팔로우하시길 원하셔서 수락해드렸다.

그 분이 바로 이 책을 쓰신 손현님이셨다. 당시에 나는, 혼자서 개발한 시스템의 첫 배포를 앞둔 상태였기 때문에 물리적, 심리적 여유가 전혀 없던 터라 현님과의 소통에 전혀 신경쓰지 못했다.

심지어 사내 까페에서 현님이 나를 먼저 알아봐주시고 인사해주셨을 때, 처음에는 누구시지?라는 생각으로 고개만 꾸벅하고 어물쩡거리고 있었는데, 수지는 잘 크고 있나요?라는 질문을 해주셔서 그제서야 현님이라는 것을 알아차렸을 정도였다.

그렇게 짧은 만남을 뒤로 나는 6월 말에 토스를 떠났고, 8월이 되어서 위에 언급한 현님의 브런치 글을 우연히 보게 된 계기로 2021년 6월에 출간된 이 책을 구매하게 되었다.

주변 사람들에게 인연의 소중함을 그렇게 설파(?)하고 다녔으면서,
정작 나는 인연에 무심했던 것을 반성했다.

1. ‘지금 당신의 인생을 세 줄로 표현한다면?’ (p.8)
2. 삶의 변곡점에 서 있을 때는 실패인지 성공일지 알 수 없다. (p.18)
3. 상담실장은 “여러 모습의 ‘나’가 있는데, 이 모두를 만나게 해야 온전히 자기 수용이 되고, 그래야 자기 객관화가 가능해진다”고 조언했다. (p.22)
4. 다시 일자리를 구하려면 대답해야 하는 질문이 많았다. (p. 24)
5. 대부분의 회사가 제시한 명제는 ‘지원자가 본 업무를 잘할 수 있다’였고, 내가 밝힐 수 있는 것은 ‘나는 다른 길을 경험했다’가 참이라는 사실 뿐이었다. 애초 서로의 명제가 달랐기에 증명은 성립할 수 없었고, 나는 거듭 실패했다. (p.24)
6. 미국의 경영학자 피터 드러커는 <미래사회를 이끌어가는 기업가 정신>에서 이렇게 썼다.
   • 성장을 위한 가장 효과적인 방법은 자신이 이룬 예상 밖의 성공을 발견해서 계속 그것을 추구하는 것이다. 그러나 대부분의 사람들은 문제에만 신경을 쓴 나머지 성공의 증거를 무시한다. (p.25)
7. 우리에게는 남에게 보여주려는 부분, 별것 아니라고 생각하는 부분, 거꾸로 감추려는 부분이 있는데, 타인이 나를 인터뷰하는 경험을 통해 ‘남이 바라보는 나’를 엿볼 수 있다. (p.47)
8. ‘한 번쯤 내 이야기를 써보고 싶어’ ‘어떤 걸 쓰지?‘라고 접근하는 대신 ‘나의 어떤 이야기’를 쓰고 싶은지 묻고 그걸 ‘어떻게 나답게 쓸 건지’ 물어야 해요. 그렇게 시작한 콘텐츠는 글에서 다른 형태로도 확장될 수 있고 나를 브랜딩할 수 있는 수단이 되거든요. (p.72)
9. 시간을 써서 돈을 벌거나, 시간을 아끼기 위해 돈을 지출한다. 시간과 돈으로 해결되지 않는 사안은 결국 감정까지 쓰게 된다. 원하든 원치 않든. 일에 기쁨과 슬픔이 공존하는 이유이기도 하다. (p.80)
10. 직장 동료인 소윤의 디자이너는 “기록은 소유하는 가장 우아한 방법”이라고 말했다. (p.88)
11. 어려운 선택을 만났을 때 어떤 게 더 나은 선택인지 찾으려고 벽에 머리를 칠 필요가 없습니다. 최고의 선택은 없어요. 바깥에서 이유를 찾기보다는 우리 내면에서 이유를 찾아야 합니다. (후략) _루스 창, “어려운 선택을 하는 법(How to make hard choices)”, 테드살롱 뉴욕 2014 TEDSalon NY2014 강연
12. 응무소주 이생기심
    어디에도 머물지 말라,
    어디에도 머물지 말고 그 마음을 내라,
    어디에도 매이지 말고 그 마음을 일으키라는 말입니다.
    움켜쥐었던 것을 놓아버릴 수 있어야 합니다.
    어떤 것을 늘 움켜쥐고 있으면 거기에 갇혀 사람이 시들어 버립니다.
    그 이상의 큰 그릇을 갖지 못하게 됩니다.
    _법정, <일기일회>, 문학의숲 (p.107)
13. 부부의 삶은 이인삼각 달리기 같다. (p.220)
14. 소설가 박완서는 “부모의 사랑은 아이들이 더우면 걷어차고, 필요할 땐 언제고 끌어당겨 덮을 수 있는 이불 같아야 한다”고 말했다. (p.231)

『 내러티브 & 넘버스 』

애스워드 다모다란, 2017

경제 관련 유튜브 영상을 보다가 가치평가의 대가로 불린다는 다모다란 교수를 알게 되었고, 그의 저서인 <투자 철학>과 이 책을 고민하다가 비교적 최근에 출간한 이 책을 선택했다.

그동안 돈도 없고 시간도 없다는 핑계로 투자 공부를 등한시해왔는데, 작년부터 약간의 여유 자금이 손에 닿아 투자 공부의 우선순위를 조금 올렸다. 그렇다고 급발진은 싫어서 나름의 방향을 잡았다. 내가 선택한 투자 공부 방향은,

잡기술이나 투기에 가까운 정보는 무시한다.
투자 대가들의 저서를 읽고 그들의 굵직한 생각과 방향을 엿본다.여유 자금으로 내 생각을 행동으로 옮겨본다.투자 결과에 대한 다양한 원인을 분석하고 기록한다.나만의 투자 철학 또는 기준을 만들어간다.

조금 느슨한 감이 없지 않지만, 30대에는 기초 체력(지식, 경험, 자본)을 키운다는 생각으로 느슨하고 꾸준하게 진행하고자 한다.

이 책의 중반부에 회귀분석이나 각종 숫자가 등장할 즈음부터는 정말 어려웠다. 하지만 실제 기업들(우버, 페라리, 아마존, 등등)의 케이스를 활용해서 논지를 전개하는 방식이라 전혀 지루하지 않았다. 이 책을 덮을 때쯤, 저자의 다른 저서들도 궁금해졌다.

1. 투자를 하면서 당장 부딪히는 문제는 데이터가 충분하지 않다는 것이 아니라, 데이터가 너무 많아 어느 방향으로 가야 할 지 갈피를 잡기 힘들다는 것이다. (p.16)
2. 만약 상장회사에 투자를 생각하는 잠재적 투자자라면 기업의 가치를 잘 포착한 내러티브를 만드는 스토리텔러가 되는 동시에, 그 스토리에서 가장 어설픈 부분을 집어내는 청자도 되어야 한다. 결론적으로 말하면 투자에서는 수동적 청자가 끼어들 여지가 없으며, 창업자이건 경영자이건 투자자이건 간에 최종적으로 스토리텔러가 되어야 한다. (p.128)
3. 회사 차원에서는 타당성이 있는 스토리가 시장 전체에 접목했을 때에는 타당성이 없어지기도 한다. (p.175)
4. 목표 시장이 크면 들어오려는 진입자도 많아진다. 진입자들의 게임 참여로 과잉확신이 커지면서 집단적 고평가 성향도 커지게 된다. (p. 179)
5. 스토리텔링 부족과 넘버크런칭 부족의 차이가 가장 확연히 드러나는 것은 주제가 정성 요소로 넘어갈 때이다. 스토리텔러들은 기업 문화, 경영진과 직원의 자질 그리고 사업가치에 영향을 미치는 여러 소프트 요인을 고려하지 못하는 것이 가치평가 모델의 뚜렷한 약점이라고 생각한다. 넘버크런처는 정성 요소를 부각시키는 것은 피상적 사고를 나타내고, 입소문을 이용해 프리미엄을 정당화하고 있다는 적신호라고 생각한다. (p.211)
6. 투자자가 어느 하나의 척도에만 초점을 맞추면 기업들은 그 척도에 들어맞는 스토리를 만들기 시작한다. 그리고 사업 모델마저도 그런 척도를 달성하는 데 알맞도록 바꾼다. 여기에 기업들이 척도로 사용되는 수치가 더 좋아보이도록 회계와 측정 툴을 교묘히 사용해 숫자 조작까지 할 수 있다는 사실을 더하면 재앙을 위한 완벽한 준비가 끝나는 셈이다. (p.219)
7. 가치투자자는 주당순이익 보고가 기대치에 부합하는지 웃도는지 초점을 맞추는 것이 아니라, 실적 보고서가 기업과 가치에 대한 내러티브에 영향을 미칠 소지가 있는지에 좀 더 주목하게 된다. (p. 317)
8. 기업의 투자 뉴스는 재무상태표를 중심으로 생각하면 된다. 다시 말해 기업의 투자 뉴스를 재무상태표의 자산 구조를 재편성하는 것이라고 생각하면 된다. (p.324)
9. 뉴스 발표에 시장이 보이는 반응은 가치평가 보다는 가격결정 게임에 더 가깝다. 그리고 짐작한 것처럼 어떤 뉴스에는 주가가 크게 오르거나 내리지만 가치는 별로 영향을 받지 않는다. (p.343)
10. 내가 경험하기로 주로 거시경제 예측을 기반으로 하는 투자 전략만큼 실적이 나쁜 전략도 찾기 어렵다. 원자재부터 말하자면, 지난 50년 동안 가격이 반전할 것이라고 분석가들이 이구동성으로 말한 원자재는 단 하나도 찾아내기가 힘들다. (p.361)
11. 라이프사이클 초기에는 내러티브가 숫자를 이끈다면, 후기에는 숫자가 내러티브를 이끈다. (p.381)
12. 초기 단계의 기업은 역사적 숫자가 거의 없고, 아직 사업 모델의 변수가 많기 때문에 가치를 견인하는 동인은 거의 전적으로 내러티브이다. 기업의 사업 모델이 가시적 형태를 띠고, 결과를 보이기 시작할수록 숫자가 가치평가에서 차지하는 역할이 커진다. (p.387)
13. 기업에 대한 스토리를 말하는 것이 취향에 맞고, 스토리를 가치에 연결하는 데 능숙하고, 결과가 잘못되어도 담담하게 받아들일 수 있는 투자자라면 신생 기업에 투자하거나 상장된 성장 기업에 투자하는 것이 맞다. 숫자 분석이 구미에 맞고 엄격한 투자 규칙을 따르는 것이 좋은 사람은 성숙 기업에 투자하는 것이 적합하다. 투자자마다 자신에게 맞는 길이 있다! (p.409)

『 린치핀 』

세스 고딘, 2018

마케팅에 일가견(?)이 있는 친구로부터 추천을 받아 ‘This is Marketing’을 구매하면서, 무심결에 함께 구매한 책이다. 요즘 한국에 유행하는 파이어족 혹은 파이어족이 되려는 사람들이 읽기 좋은 책이다. 회사에서 퇴사한 후에 읽으면 자신의 선택이 옳았다고 생각/착각 할 수 있게 도와주는 내용들로 구성되었기 때문이다.

회사원들의 머리를 땅~ 하고 때리기 충분한 내용들이지만, 비슷한 부류의 책들을 많이 읽어서 그런지, 뜬구름 잡는 소리가 많았고 별 감흥이 없었다. (그래서 This is Marketing도 별 기대가 안된다)

2019년에 한 강연에서 ‘Artist로 살 것인가, Operator로 살 것인가’에 대한 내용을 발표한 적이 있다. 요약하자면 Artist로 살고 싶어서 개발자가 되었다는 내용이었다.

나는 당시에 개발자가 Artist라 생각했고, 지금도 어느 정도 유효하다고 생각한다.
하지만 개발자의 업무가 Artist의 작업과 유사한 것이지, 개발자라는 직업은 여전히 Operator에 조금 더 가깝다는 것을 지난 3년의 경험을 통해 느꼈다. 물론 예술의 경지로 개발을 하시는 분들도 계셨지만, 그 분들의 삶의 모습은 개발자 그 자체였기 때문에 내가 추구하는 삶의 모습은 아니었다.

그래서 이 책을 읽으면서 이런 고민을 많이 했다. 나는 린치핀 같은 개발자가 되어 훌륭한 커리어와 직장 동료들의 인정을 받는 삶을 더 추구해야 하는가, 아니면 커리어와 상관 없이, 오롯이 내가 꿈꾸는 삶의 모습을 추구해야 하는가.

고민의 결론은 언제나 후자였다.

1. “사회가 제시하는 모범을 내면화하지 마라.” 우리는 쉽게 갈아 끼울 수 있는 수많은 부품 중 하나가 아니라 고유한 인간이다. 하고 싶은 말이 있으면 그냥 내뱉어라! 그렇게 이야기하고 나서 자신을 돌아보라. 어느새 누구보다도 말을 잘하는 사람이 되어 있다는 것을 깨닫게 될 것이다. - David Mamet (p.21)
2. 시키는 대로 따르기만 하면 무엇이든 얻을 수 있다는 ‘확실성’을 얻는 대가로 자신의 자유와 책임을 포기하는 것이다. (p.30)
3. 그동안 우리 삶을 지배했던 시스템의 기본 공식은 간단하다. (p. 38)
   
   • 맡은 일을 하라.
   • 시간 맞춰 출근하라.
   • 열심히 일하라.
   • 상사의 말을 들어라.
   • 참아라.
   • 시스템의 일부가 되어라.
   • 그러면 보상을 받을 것이다.
4. 여기에 불편한 진실이 있다. 내가 만약 기업주라면, 자신들의 직원들이 Mechanical Turk가 되어주기를 바라지 않겠는가? (p.42)
5. 지도를 보지 않고 살아가기 위해서는 전혀 다른 삶의 태도가 필요하다. 바로 린치핀이 되어야 한다. (p.48)
6. ‘남들과 다르다’는 이유만으로 꼭 필요한 사람이 되는 것이 아니다. 하지만 꼭 필요한 사람이 되려면 남들과 달라져야 한다. (p. 61)
7. 이 모든 것은 선택의 문제다. 두려움에 굴복하고 시스템에 항복하는 선택을 할 것인가, 자신의 길을 헤쳐나가면서 그 길에서 가치를 만들어낼 것인가. 문제는 길을 만들어내는 것이다. (p. 64)
8. 새로운 아메리칸드림의 핵심 덕목은 다음과 같다. (p.74)
   • 눈에 띄어라.
   • 관대하라.
   • 예술을 창조하라.
   • 스스로 판단하라.
   • 사람들과 관계를 맺어라.
   • 아이디어를 공유하라.
   • 그러면 사람들은 보상하지 않을 수 없을 것이다.
9. 고객을 끌어모으려면 가격을 낮추는 수밖에 없다. 단, 이런 경쟁에서는 수익을 낼 수 있는 여지가 적다. 내리막으로 치닫는 경주에서 이긴다는 것은 곧 더 빨리 바닥에 닿는다는 의미다. 더 빨리 망한다. 시장에서 살아남아 이기는 유일한 길은 위를 향해 달리는 경주에서 이기는 것이다. (p.78)
10. 우리는 무엇이든 여러 사람이 조직을 꾸려 생산을 해야 한다고 생각한다. 너무나 당연한 믿음이기 때문에 규칙에서 벗어난 사람은 괴상한 사람으로 취급한다. 그럼에도 현재 시스템에서 요구하는 삶의 방식을 거부하는 사람들이 실제로 성공할 확률은 점점 높아지고 있다.
11. 시장이 보상하는 것은 기술이 아니라 예술, 통찰, 가치를 창조하는 용기다. (p. 112)
12. “예술이란 상대방을 변화시키기 위한 선물이다.” (p.169)
13. 자기 안에 있는 예술가를 포용해야 하는 이유는 역설적이게도, 이것이 안정을 향한 가장 분명한 길이 되었기 때문이다. 해고의 시기가 왔을 때 가장 안전한 일자리는 예술가다. 쉽게 아웃소싱할 수 없고 쉽게 대체할 수 없는 린치핀이기 때문이다. (p.180)
14. “핵심은 멋진 일을 하는 것이다. 메아리에 취해서는 안된다. 메아리에서 빠져나오는 일이 아마도 가장 어려운 일이 될 것이다. 거기서 빠져나와야만 독창적인 일을 할 수 있다.” - Ev Williams (p.188)
15. 누군가 시킨 대로 한다면 그것은 일이다. 공장에 시간 맞춰 출근하고 지침을 따르고 스펙에 자신을 끼워 맞추고 관리받고 감독받는 것이다. (p.191)
16. 힘들거나 고도의 기술이 필요하다고 해도 그것은 일일 뿐이다. 하지만 언제든 나보다 더 잘하고 더 빠르고 더 값싸게 일을 할 수 있는 사람이 있기 마련이다. 어떻게 하라고 누구도 분명하게 지시하지 않은 일을 한다면 그것은 예술이다. 예술은 자신이 책임지는 행동이다. 현 상태에 도전하고 사람들을 바꾸는 행동이다. (p.192)
17. 다른 사람이 만들어준 임무목록을 바쁘게 해치우는 일과 자신만의 지도를 만드는 일은 전혀 다르다. (p.224)
18. 비상계획을 잘 준비하는 것은 상황이 잘못되기를 기다리는 것과 같다. (…) 돌파구를 찾는 사람들은 대개 잃을 것이 없는 이들이다. 비상계획을 마련해두는 경우는 거의 없다. (p.228)
19. 창조적인 사람이 되고 싶은가? 나쁜 아이디어를 떠올리는 훈련을 하라. 나쁠수록 더 좋다. 나쁜 생각을 더 많이 할수록 좋은 생각이 슬며시 떠오르는 것을 발견하게 될 것이다. (p.229)
20. 정보가 부족하기 때문에 미래를 보지 못하는 것이 아니다. 안전하다고 느껴지는 미래를 억지로 만들어내고자 하기 때문에, 눈앞에 보이는 미래를 억지로 무시하게 되는 것이다. (p.343)
21. 흔히 사람들은 자신의 일을 통해 자신의 열정을 드러내라고 말한다. 하지만 이것은 거꾸로 된 것이다. 자신의 열정을 드러낼 수 있는 직업을 찾아라. (p.384)
22. Ishta Gupta는 이렇게 썼다.
    • 오늘은 선택할 수 있는 새로운 기회다.
    • 자신의 관점을 바꿀 것인가, 그대로 유지할 것인가.
    • 마음의 불을 켤 것인가, 불안과 의심에 주눅 들어 지낼 것인가.
    • 자신의 일을 할 것인가, 다른 사람의 일에 끌려다닐 것인가.
    • 다른 사람의 장점을 볼 것인가, 나쁜 점을 끄집어낼 것인가.
    • 의욕에 불타는 레이저광선이 될 것인가, 아무 힘도 발휘하지 못하는 분산광선이 될 것인가. (p.391)

『 일은 배신하지 않는다 』

김종민, 2021

퇴사를 마음먹은 시점에 일은 배신하지 않는다라는 제목에 이끌려 구매한 책이다. 인터렉티브 개발자/디자이너로 일하다가 현재는 구글의 시니어 UX 엔지니어로 일하고 계신 김종민님의 이야기가 담겨있다.

정말 좋아하는 일이 직업이 되면, 그리고 그 일에 재능도 있어서 잘한다면, 그리고 그 일이 세상에서 필요로 하는 일이라면, 김종민님처럼 구글에서 먼저 불러주는 커리어를 쌓을 수 있겠더라.

불행인지 다행인지 이 책을 읽었음에도 퇴사에 대한 마음은 변함없었다. 밤을 새어도 즐거운 일. 그것을 찾아 퇴사하는 것은 아니지만, 분명 있었다. 분명 경험해봤다. 밤을 새어도 즐거운 일.

본문 내용은 그저 사건의 시간순 나열이기 때문에 밑줄 친 내용 없이 그저 즐겁게 읽었고, 프롤로그와 에필로그에 매우 동감하는 내용이 있었다.

1. 영화를 보다 보면 그런 장면이 나온다.
   어른이 된 딸이 아빠의 서재에서 아빠의 옛날 일기를 발견한다든가, 아니면 편지 같은 걸 발견해서 읽고 아빠를 더 이해하게 되는 뭐 그런 장면, 그런 영화에서 영감을 받았다. 단순히 내 이야기를 쓰고 싶었다면 블로그 같은 온라인 플랫폼에 쓰는 게 더 쉽지만, 그게 아니라 손으로 만져지고 시간이 지나도 우리 집에 존재할 수 있는 그런 아날로그적인 매체를 선택했다. 그게 책이었고 그렇게 출판을 시작했다.
   딸에게 아빠가 20대 때, 30대 때 어떤 생각을 가지고 살았고 어떻게 일했는지를 알려주고 싶었다. 사실 우리 부모님 세대는 그런 이야기를 잘 하지 않아 들을 수 있는 기회가 많지 않으니까. (p.6)
2. 내가 아이들에게 코딩을 가르치지 않는 이유
   개인적으론 어릴 땐 하나의 특정 분야를 공부하기보단 나중에 어떤 일을 하더라도 잘할 수 있는 바탕이 되는 창의성을 길러주는 게 중요하다고 생각한다. 지금은 코딩이 열풍이지만, 우리 아이들이 컸을 땐 코딩은 AI가 하고 다른 직종이 또 인기를 얻을 수도 있다. 그런 변화에 대처할 수 있는 창의성을 기르는 것이 어떤 교육보다 중요하다고 생각한다. (p.447)

『 백만장자 메신저 』

브렌든 버처드, 2011

인프런에서 <비전공자를 위한 개발자 취업 가이드> 강의를 판매중인 나에게 친구가 추천해준 책이다. 내가 만든 온라인 강의와 멘토링 서비스가 메신저 비즈니스로 분류되고, 책에서 가르치는, 메신저로서 노하우를 전하는 과정이 내가 강의를 만들게 된 과정과 매우 유사해서 놀랐다.

경험 = 돈인 세상인 만큼, 메신저로서 살아가지 않더라도 메신저 비즈니스라는 개념을 알아두면 앞으로 살면서 하게될 경험을 어떻게 정리하고 공유하고 수익화할지 고민해 볼 기회를 주는 책이라고 생각한다.

물론 깊이가 있는 책은 아니었다. 하지만 내가 만들어나갈 저수지들 중 한 종류가 바로 이 메신저 비즈니스가 되지 않을까라는 생각에 도움되었던 책이다.

1. 인생을 마감하는 시점에 이르면 누구나 이 세 가지 질문을 스스로에게 던지게 된다고 한다. (p.12)
   • 나는 충분히 만족스러운 인생을 살았는가?
   • 열린 마음으로 다른 이들을 사랑했는가?
   • 스스로 가치있는 존재라고 느끼는가?
2. 성공적인 메신저가 되려면 최대한 많은 사람들을 도울 수 있도록 자기 자신과 자신이 아는 바를 포지셔닝하고 상품화하면 된다. (p.16)
3. 메신저가 하는 일을 거칠게 요약하면 다음 두 가지라 말할 수 있다. (p.68)
   • 고객의 신뢰를 얻고 그들의 꿈과 그들이 원하는 것을 이해하고 공감하는 일
   • 더 좋은 인생을 살거나 사업을 키우는 방법에 대한 유용한 정보를 담은 콘텐츠를 만들어 제공하는 일
4. 한 가지 주제를 정하고 그에 관한 실질적인 사업을 개발하라. 그러고 나서 주제를 넓혀도 늦지 않다. (p.127)
5. 우리는 성공담보다는 다른 사람이 고생한 이야기에 더 크게 공감하는 경향이 있다. 그래서 비슷한 문제를 해쳐온 경험은 깊은 유대감을 일으킨다. 다시 말해, 당신의 고객은 자신이 겪는 일들을 당신도 겪은 적이 있기를 바란다. (p.143)
6. 읽기 -> 듣기 -> 보기 -> 경험하기 -> 익히기. 정리하자면 사람들은 위의 다섯 가지 방식으로 정보를 소화한다. (p.150)
7. 당신은 최고의 조언과 아이디어를 무료로 제공해야 한다. 그렇다. 공짜로 말이다. 당신의 모든 콘텐츠를 무료로 주라는게 아니다. 가장 좋은 부분을 무료로 주라는 뜻이다. 나는 종종 사람들에게 ‘여러분이 가진 가장 좋은 콘텐츠’를 이용해 사람들을 모으라고 말한다. 왜냐하면 이것이야말로 당신의 가치를 보여줄 결정적인 기회이기 때문이다. (p.170)
8. 마이크 쾨닉스는 고객들에게 가장 자주 받는 질문 열 개를 추려서 각 질문에 답해주는 동영상 열 개를 만들어 유튜브에 올려보라고 말한다. (p.171)
9. 개념과 이론을 가르치는 사람들에 대한 수요보다 과정과 실행 가능한 해결책을 가르치는 사람들에 대한 수요가 더 많다. (p.272)
10. 부커 T. 워싱턴이 “성공은 그 사람이 얼마나 높은 위치에 도달했는가가 아니라 얼마나 많은 장애물을 극복했는가로 평가된다.“라고 한 말을 기억해야 한다. (p.282)
11. 사람들은 성공 이야기보다는 고생담에 더 공감한다. 그러므로 잠재고객들이 직면하고 있는 문제가 서로의 공통점이며 당신도 성공으로 가는 과정에서 고객과 비슷한 문제들에 부딪쳤다는 점을 반드시 이야기하라. (p.283)
12. 빛의 가장자리에서 미지의 어둠 속으로 발을 내디디려 할 때, 믿음이란 그 어둠 속에 발을 디딜 탄탄한 뭔가가 있거나 아니면 날 수 있게 될 것이라고 생각하는 것이다. (p.369)

『 빌 브라이슨의 틀리기 쉬운 영어 』

빌 브라이슨, 1984

이 책은 100% 제목에 이끌려 충동 구매한 책이다. 개발자가 된 이후, 구글링 또는 기술 문서를 읽으며 영어 문장은 매일 접하지만 영어 공부에서 손을 뗀 것에 약간의 죄책감을 가지던 때에, 광고를 보고 불쑥 사버린 것이다.

책 내용 중 불필요한(너무 사소한) 부분이 많아, 금방 읽고 끝낼 수 있는 책이었는데,
새로 이직한 회사에서의 삶이 그것을 허락하지 않았다.

책은 3월 초부터 읽기 시작했는데 리뷰를 6월 중순에 쓰고 있으니, 그간의 내 삶이 얼마나 피폐했었나. 이직한 이후로 와이프&딸과 보내는 시간이 급격하게 부족해진 탓에 퇴사를 고민해왔는데, 이렇게 책도 잘 읽지 못하고 살아온 것을 보니 고민이 더 짙어졌다.

어서 정리하고 다음 책을 펼치자.

1. 동사 effect는 성취하다(‘The prisoners effected an escape 죄수들이 탈옥을 감행했다’)의 뜻이다. (p.24)
2. amoral, immoral 초도덕적인, 부도덕한. amoral은 도덕성이 문제 제기되지 않거나 무시되는 사안을 말하는 한편, immoral은 악한 것에 쓴다. (p.30)
3. basically 기본적으로. 이 단어의 문제점은 대부분의 맥락에서 이 단어가 기본적으로 불필요하다는 점이다. 방금 보셨듯이. (p.43)
4. behalf. on behalf of와 in behalf of 사이에는 유용한 차이가 존재한다. 전자는 의뢰인을 대신하여 답변을 진술하는 변호인처럼 대리인으로 행동함을 의미하며 공식적인 관계를 나타내는 경우가 많다. 후자는 좀더 가깝고 연민을 담은 역할을 가리키며 친구나 옹호자로서 행동함을 뜻한다. (p.44)
5. blueprint 청사진. 설계나 계획을 비유적으로 가리키는 blueprint는 상당히 남용되는 단어다. 이 단어를 쓰고 싶은 유혹을 물리칠 수 없다 해도, 최소한 청사진이란 초안이 아니라 완성본이라는 점만은 기억하자. (p.48)
6. circumstance, in the와 under the. 둘 사이에는 유용한 구별이 있다. in the circumstances는 단순히 어떤 상황이 좋재하는 것만을 가리킨다. ‘In the circumstances, I began to fell worried 그 상황에서 나는 걱정이 되기 시작했다.’ under the circumstances는 어떤 조치가 필요하거나 저지되는 상황을 가리켜 써야한다. ‘Under the circumstances, I had no choice but to leave 상황이 그런 만큼 나는 떠날 수밖에 다른 도리가 없었다.’ (p.60)
7. compare to는 두 가지를 비슷하게 여길 때 쓰고, compare with는 유사점이나 차이점을 고려할 때 써야 한다. ‘He compared London to New York 그는 런던을 뉴욕에 비유했다’은 런던이 뉴욕과 비슷하다고 그가 느꼈다는 뜻이다. ‘He compared London with New York 그는 런던을 뉴욕과 비교했다’이라면 두 도시의 상대적인 장점을 쟀다는 뜻이다. (p.65)
8. 간략히 말하면 contrary는 어떤 명제에 반하는 것이다. converse는 명제의 요소들이 전도되었을 때 쓰인다. opposite은 한 명제와 180도 다른 것이다. reverse로는 이중 무엇이든 설명할 수 있다. (p.71)
9. 기억하자. one criterion, two criteria. (p.73)
10. definite, definitive 확고한, 최종적인. definite은 정확하고 오해의 여지가 없는 것이다. definitive는 최종적이고 결정적임을 뜻한다. definite offer란 명백한 제안이며 definitive offer란 흥정을 불허하는 제안이다. (p.80)
11. 제거를 뜻할 때는 disposal을 쓰자(‘the disposal of nuclear weapon 핵무기 폐기’). 배치를 말할 때는 disposition을 쓴다 (‘the disposition of troops on the battlefield 전장에서 부대의 배치’). (p.87)
12. egoism, egotism 이기주의, 자기중심주의. 전자는 사람이 자기 마음속에 있는 것만 입증할 수 있다는 철학적 개념과 관계가 있다. 이타주의의 반대말이며 형이상학과 윤리학 관련 문맥에서만 쓰는 게 좋다. 강한 자만심이나 자기만 생각하는 태도를 언급하려면 egotism을 쓰자. (p.94)
13. empathy는 다른 이의 감정이나 문제에 대한 긴밀한 정서적 이해를 나타낸다. 그러므로 의미상 ‘연민compassion’과 가깝다. sympathy는 더 일반적인데, 면밀한 이해를 나타낼 수 있지만 다른 이의 불행에 대한 추상적이거나 지성적인 인식만을 시사할 수도 있다. empathy는 대개 심각한 불행에만 적용되고, sympathy는 어떤 작은 어려움이나 차질에도 쓰일 수 있다. (p.96)
14. farther는 대개 물리적 거리와 관련된 맥락에서 쓰이고(‘New York is farther from Sydney than from London’), further는 비유적 거리와 관련된 맥락에서 쓰인다(‘I can take this plan no further’). (p.104)
15. fulsome. 영어에서 가장 자주 잘못 쓰이는 단어로 손꼽힌다. 보통 이 단어에 부여하는 뜻 -풍성한, 아낌없는-은 낱말의 사전적 의미와 거의 정반대다. fulsome은 foul(더러운)과 관련이 있으며 ‘혐오스러운’ ‘너무 많은’ ‘불쾌할 만큼 가식적인’이란 뜻이다. (p.115)
16. take place는 일정이 정해진 행사에 국한해서 쓰는 게 좋다. 우연한 일을 설명하는 경우라면 occur가 더 나은 단어 (p.190)
17. partially는 ‘불완전하게’라는 뜻이며, partly는 ‘부분적으로’란 뜻이다. (p. 199)
18. regretfully는 ‘후회의 감정을 갖고’라는 뜻이다. regrettably는 ‘불행히도 unfortunately’를 뜻한다. (p.225)
19. unexceptionable, unexceptional 나무랄 데 없는, 범상한 (p.263)
20. utilize. 엄밀히 말하면 utilize는 어떤 일에 본래 그 용도가 아닌 어떤 것을 최고로 잘 사용함을 뜻한다(‘He utilized a coat hanger to repair this car 그는 옷걸이를 활용하여 차를 고쳤다’). (p.266)

『 규칙 없음 』

리드 헤이스팅스 & 에린 마이어, 2020

이 책은 토스에서 집으로 보낸 입사 선물 중 하나였다.

넷플릭스 공동창업자들이 쓴 2개의 책 중 하나인데, 다른 책(절대 성공하지 못할 거야)은 사서 읽을 생각이다. 이 책은 넷플릭스의 성공 과정을 기록한 책이 아니라, 넷플릭스의 문화를 소개하는 사례집(?) 같은 책이다.

2021년에 이 책을 가장 처음으로 읽을 계획은 없었지만, 이승건 대표로부터 회사 문화에 대해 무려 2시간 가까이 설명을 듣고 질문하는 미팅이 잡혀있었기 때문에 우선 순위를 앞당겨 읽었다.

이 책을 읽고 참여한 미팅에서, 나는 이승건 대표에게 다음과 같이 질문했다.

“혹시 이 회사 문화가 넷플릭스 문화를 따라 만든건가요? 책을 읽었는데, 거의 똑같더라구요.”

이에 대한 그의 답변은,

“믿기지 않으시겠지만, 넷플릭스의 문화를 따라 만든 것이 아닌데 굉장히 비슷해서 저희도 놀랐습니다.
그런데 넷플릭스와 저희의 큰 차이는, 넷플릭스는 저희처럼 수평 조직이 아니라, 여전히 수직 조직이라는 점입니다.
넷플릭스에서는 윗 사람의 지시에 veto(거절) 할 수 없지만, 이 회사는 대표인 제가 어떤 일을 아무리 하자고 해도 DRI를 가진 분이 하지 않기로 결정하면 하지 않는 회사입니다.”

사실이었다. 보통의 회사에 존재하는 윗 사람, 아랫 사람이라는 개념이 없는 회사였다.
맥락은 존재하지만 통제는 없는 이 회사의 문화가 처음에는 정말 낯설었다. 지금까지 대한민국에 살아오면서 나도 모르게 윗 사람의 통제에 너무나 익숙해졌던 것이다.

넷플릭스가 여전히 수직 조직이라는 차이점 외에는, 이 책에 소개된 넷플릭스의 문화는 지금 속한 회사의 문화와 거의 똑같았다. 때문에 회사에 적응하는 과정에 있는 나에게는 너무나 유익하고 재미있는 책이었다.

앞으로 대한민국 회사들의 문화도 (장기적으로는) 이 방향으로 바뀌어 갈 것 같다는 나만의 작은 확신이 들어서 생일을 맞은 지인들에게 이 책을 선물하기도 했다. 기업 문화를 다루는 책이지만 실제 사례가 많아서 지루하지 않은 책이다.

1. 똑똑한 사람들이 많은 집단은 모험을 즐긴다. 이런 인재들은 실제로 대단하다는 칭찬을 많이 듣고 늘 선망의 시선을 받아온 사람들이다. 그들은 자신이 다른 사람보다 능력이 뛰어나다고 생각한다. 그래서 자기만큼 똑똑하지 못한 사람의 아이디어에는 핀잔을 주고, 누군가가 조리 있게 말하지 못할 때 눈살을 찌푸리며, 재능이 떨어진다 싶으면 모욕적인 언사를 서슴지 않는다. 한마디로 이들은, 똑똑한 왕재수들이다. 솔직한 문화를 조성하려면, 똑똑한 왕재수들부터 제거해야 한다. (p.84)
2. ‘넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라.’ 그런 자유 덕분에 그는 회사를 위해 어떤 행동을 해야 할지 정확하게 판단할 수 있었다. (p.135)
3. 창의적인 일을 하려면, 우선 마음이 자유로워야 한다. 어떻게든 좋은 성적을 올려 큰돈을 받아야 한다는 데 초점을 맞추면, 최고의 아이디어나 혁신적인 가능성이 존재하는 ‘열린 인지 공간(open cognitive space’에 있을 수 없다. 그래서 제 실력이 나오지 않는다. (p.164)
4. 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 자신의 유능함부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다. (p.231)
5. 모든 중요한 결정에는 항상 ‘정보에 밝은 주장(informed captain)‘이 있다. 많은 정보를 취합한 후 그 일을 책임지고 추진하는 당사자를 말한다. 충분한 정보를 가지고 이끄는 주장에게는 의사결정의 완전한 자유가 있다. (p.270)
6. 리드, 당신은 직원들의 이 같은 두려움의 문화를 완화하기 위해 어떤 조치를 하고 있는가?
   급류 타기를 할 때는 탈출이 어려운 ‘홀(hole)‘을 보지 말고 그 옆의 속이 보이는 평탄한 물길을 보라고 한다. 전문가들의 말에 따르면, 피해야겠다는 생각에 위험한 곳을 계속 바라보면 자기도 모르게 그쪽으로 노를 젓게 된다는 것이다. 우리 역시 마찬가지로 말한다. 배우고 협력하고 성취하는 데 초점으 맞추는 것이 상책이라고 말이다. 운동선수가 부상을 너무 걱정하다 보면 몸을 날렵하고 자신 있게 움직일 수 없다. 그렇게 하다가는 피하려고 애를 쓰는 바로 그곳으로 빠지고 만다. (p.319)
7. 만약 배를 만들고 싶다면 일꾼들에게 나무를 구해오라고 지시하지 마라. 업무와 일을 할당하지도 마라. 그보다는 갈망하고 동경하게 하라. 끝없이 망망한 바다를 - 앙투안 드 생텍쥐페리(Antoine de Saint-Exupery) (p.372)
8. 조직의 짜임새는 컴퓨터 프로그램과 상당히 비슷하다. 체계가 단단히 결헙되어 있는 회사에서는 빅 보스가 주요 결정을 내린 다음 아래 부서로 밀어 내리기 때문에, 흔히 여러 사업 분야 사이의 의존성이 강화된다. 어떤 부서에서 문제가 생기면 그것을 처음 지시한 상사에게 다시 가져가야 한다. 그가 모든 부서를 장악하고 있기 때문이다. 한편 체계가 느슨하게 결합된 회사에서는 매니저나 실무 직원이 각자 자유롭게 결정을 내리거나 문제를 해결한다. 그래도 결과가 다른 부서로 파급되지 않기 때문에 안전하다. (p.374)
9. 교향악단을 조직하지도, 악보를 주지도 말라. 재즈 연주에 어울리는 무대를 만들고 즉흥 연주에 능한 직원들을 고용하라. 그런 조건들이 하나로 모일 때, 무대에서는 멋진 음악이 흘러나올 것이다. (p.459)

『 앵무새 죽이기 』

하퍼 리, 1988

1. 난 다른 사람들과 같이 살아가기 전에 나 자신과 같이 살아야만 해. 다수결에 따르지 않는 것이 한 가지 있다면 그건 바로 한 인간의 양심이다. (p. 200)
2. 누가 욕설이라고 생각하는 말로 불린다 해서 모욕이 되는 건 절대 아니야. 욕설은 그 사람이 얼마나 보잘 것 없는 인간인가를 보여 줄 뿐 상대방에게 상처를 주지는 못해. (p. 207)
3. 스카웃, 아빠는 총 같은 건 갖고 다니지 않으실 거야. 일단 총도 없잖아. 그날 밤 감옥 앞에서도 총을 안 갖고 계셨어. 총을 갖고 있는 건 누군가 자기를 쏘도록 유인하는 것과 같다고 말씀하신 적도 있어. (p. 403)
4. 스카웃, 결국 우리가 잘만 보면 대부분의 사람은 모두 멋지단다. (p. 517)

『 효율적으로 비효율적인 시장 』

Lasse Heje Pedersen, 2015

1. 다양한 수요 압력과 제도적 마차로 인해 가격은 펀더멘털 가치에서 멀어지지만, 자금 관리자들 사이의 치열한 경쟁으로 인해 그 차이는 어느 정도 억제되며, 이 과정은 효율적 수준의 비효율적 시장을 만든다. (p. 27)
2. 유동성이란 거래할 수 있는 능력이다. 그러므로 자금 관리자들이 유동성을 제공한다는 것은 다른 투자자들이 반대 포지션을 취하여 거래를 할 수 있도록 돕는다는 뜻이다. 유동성을 제공하는 자금 관리자들이 수익을 얻는 이유는 유동성 수요자들이 펀더멘털 가치와 정확히 같은 가격이 아니더라도 거래할 수 있는 기회를 가치 있게 생각하기 때문이다(햄버거에 들어간 재료비보다 비싼 가격에 햄버거를 사는 것과 같다). (p. 28)
3. 규칙을 가져라. 항상 규칙을 따르되 언제 규칙을 어길지 알고 있어라. (p. 39)
4. 일반적으로 시장 지수를 벤치마크로 삼아 시장을 이기려고 하는 공모펀드와 달리, 헤지펀드는 현금을 벤치마크로 한다. 이를 '절대 수익 벤치마크'라고도 한다. 헤지펀드는 주식 시장을 이기려 하지 않고 어떤 환경에서도 돈을 버는 것을 목표로 하는데, 이것이 '헤지'가 의미하는 바다. (p. 55)
5. 결국 최종 투자자가 시장을 이기려면 다음과 같은 '이중 비효율성'이 존재해야 한다. 첫째, 액티브 투자자가 초과 성과를 기록할 정도로 증권 시장은 비효율적이어야 한다. 둘째, 기대되는 초과 성과보다 수수료를 낮게 부과하는 자금관리자를 최종 투자자가 찾을 수 있을 정도로 자금 관리 시장이 비효율적이어야 한다. (p. 58)
6. 증권이 비정상적인 매수 압력에 직면하면 가격이 상승하고 그 결과 향후 기대 수익률이 비정상적으로 낮아진다. 반면 다른 증권들은 시장에서 소외되어, 낮은 가격과 높은 기대 수익률로 이어질 수 있다. 이러한 상황에서, '역발상(contrarian) 투자 전략'은 저가 매수 및 고가 매도를 통해 유동성을 제공하고 수익을 얻을 수 있다. (p. 100)
7. 만약 공매자들이 위에서 논의된 모든 비용과 위험없이 거래를 할 수 있다면, 시장의 가격은 비관론자들과 낙관론자들의 관점을 통합하여 더 많은 정보를 반영할 것이다. 하지만 공매도를 하는 데는 여러 어려움이 있기 때문에 부정적인 견해를 반영하기가 더 어려우며, 주식이 고평가될 가능성은 언제나 존재한다. (p. 230)
8. 투자자들이 주식의 장기적인 내재 가치보다는, 내일 매수자들의 의견으로 인해 내일의 주가가 어떻게 될 것인지에 초점을 맞추고 있다는 뜻이다. 미래의 매수자들도 언젠가는 매도를 해야 하므로 펀더멘털에 주의를 기울이게 되고, 그들의 의견에 집중하는 것이 결국 효율적인 시장으로 이어질 수 있다. 그러나 케인스가 말하고자 하는 바는 투자자들이 펀더멘털을 무시하고 단순히 다른 사람들이 더 높은 가격에 사줄 것이라는 생각에서 주식을 매수할 때 주가가가 정상적인 범위를 벗어날 수 있다는 것이다. 이러한 과정은 바보가 더 멍청한 바보에게 주식을 매도할 수 있는 한 계속 반복되지만, 언젠가는 주식이 펀더멘털로 돌아옴에 따라 끝나게 된다. (p. 232)
9. Q. 중점적으로 보는 숫자가 있나요?
   A. 네. 하지만 기업이 숫자를 조작할 수 있기 때문에 어떤 숫자든 약간 주의해서 봅니다. 하지만 전체 순사업 자산의 영업 수익을 의미하는 자본 수익률을 부풀리기는 어렵습니다. 만일 기업의 자본 수익률이 하락한다면, 무언가 잘못되어 가고 있다는 뜻입니다. (p.249)
10. 역베타 이론은 레버리지에 제한이 있거나 레버리지를 기피하는 공모펀드와 개별 투자자들이 평균 베타가 1 이상인 주식을 보유하고 있는 반면, 워런 버핏과 차입매수 투자자는 평균적으로 안전한 주식에 레버리지를 사용하는 이유를 설명할 수 있다. (p. 274)
11. 퀀트와 비퀀트의 큰 차이는, 퀀트는 분산 투자에 의지하는 반면, 재량적 매니저는 집중투자에 의지한다는 점입니다. 하지만 일반적으로 좋아하거나 싫어하는 것은 사실 상당히 비슷합니다. (p. 312)
12. 많은 투자자들이 각 자산군에 얼마의 금액을 투자할 것인지 혹은 자본의 어느 정도를 투자할 것인지를 생각한다. 그러나 어떤 투자자들은 위험의 관점에서 생각한다. 각 자산군에서 얼마나 많은 위험을 감수해야 하는지를 고려하는 것이다. (p. 324)
13. 한 연구에 따르면 투자자는 레버리지를 꺼리며, 대신 주식과 같이 레버리지를 사용하지 않고도 높은 수익을 가져다주는 위험 자산에 더 많이 투자하는 것을 선호한다. 이러한 행동은 균형 상태에서 안전 자산 등급의 샤프지수를 높여, 레버리지를 사용하거나 기대 수익이 낮더라도 더 낮은 수준의 위험을 원하는 투자자에게 기회를 제공한다. (p. 326)
14. 주식의 성과가 당신의 예측과 일치하지 않을 때, 무엇이 잘못되었는지 확인할 필요가 있습니다. 틀릴 수 있는 것 중 하나는 당신의 가설입니다. 그래서 주식을 살 때 믿었던 가설이 무엇이었는지를 끊임없이 재검토해야 합니다. (p. 393)
15. 확증 편향과 대표성
    휴리스틱은 사람들이 이미 믿고 있는 것을 확인하는 정보를 찾는 경향이 있으며, 최근의 가격 움직임을 미래를 대표하는 것으로 판단하는 경향이 있음을 보여준다. 이러한 태도로 인해 투자자들은 최근 수익을 거둔 투자로 자금을 이동하고 반대로 손실을 본 투자에서 자본을 빼게 되며, 이 두가지 이유로 추세가 지속된다. (p. 401)
16. Q. 추세 추종 투자가 가격을 펀더멘털에 수렴하게 만든다고 생각하시나요, 아니면 그것에서 멀어지게 만든다고 생각하시나요?
    A. 어떤 것의 펀더멘털 가치를 꼬집어 말하기는 정말 쉽지 않은 것 같습니다. 펀더멘털이라는 아이디어는 시장에 완벽한 균형 가격이 있음을 의미합니다. 그러나 현실 세계에서 균형은 존재하지 않고 항상 변하기 마련입니다. 그렇지 않나요? 펀더멘털 가치가 얼마라고 할 것이 아니라 일정 수준으로 펀더멘털 가치의 범위가 있다고 해야 할 것입니다. 그리고 추세 추종은 가격이 그러한 펀더멘털 가치의 범위 내로 이동하도록 만들 것입니다. (p. 426)
17. 선물거래자문업자에 투자함으로써 얻을 수 있는 최고의 분산 효과는, 미래에 대한 관점이 없는 사람에게 투자한다는 점입니다. 대부분의 투자는 미래에 대한 그들의 관점이 무엇인지 말해주는 사람들로 구성되어 있기 때문에, 이러한 관점이 없는 사람에게 투자하는 것은 참신한 아이디어일 수 있습니다. (p.427)
18. 돈을 버는 데 있어 가장 중요한 것은 돈을 잃지 않는 것입니다. 안좋은 경우를 먼저 생각해보고, 얼마나 많은 돈을 벌 수 있는가가 아니라 얼마나 많은 돈을 잃을 수 있는 가에 맞춰 포지션의 크기를 정해야 합니다. 전체 포트폴리오 내에서 손실을 얼마나 감수할 수 있는지를 기준으로 포지션의 제한을 정해야 합니다. (p. 583)

『 일의 격 』

신수정, 2021

1. 그러면 우연은 그냥 오는 것인가? 크럼불츠 교수는 '계획된 우연(planned hapeenstance)'이라는 표현을 쓴다. 그는 성공에 있어 행운의 요소가 크지만, 행운은 그냥 오는 게 아니라 행운을 부르는 5가지 요소가 작동한다고 주장했다. 5가지 요인은 '호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수'이다. 즉, 이러한 태도가 있을 때 행운을 잡아채고 불운을 극복할 확률이 높다는 것이다. (P. 52)
2. 누군가의 성공을 도와주려면, (p. 75)
   1. 그가 작은 성공을 하게 도와라.
   2. 당신의 실패 경험을 알려줘라.
3. 인생은 'Waterfall'이 아니라 'Iteration'이다. (p. 108)
4. "빵을 굽는 게 부끄러운 게 아니라 빵을 다르게 굽지 못하는 게 부끄러운 것이다" (p. 118)
5. 당신이 집중력이 강하고 끈기가 있는 비범한 사람이라면 처음부터 정독하라. 그러나 나 같은 의지박약에 약한 기억력의 소유자라면 대충 속독하여 일단 끝까지 읽어라. 그리고 정말 좋은 책이라 생각하면 다시 읽어라. (p. 122)
6. 진짜 자유한 사람은 고급 슈트에 넥타이를 조이고 포르쉐를 타는 사람이 아니라, 자기가 필요할 때 아무거나 선택할 수 있는 사람이다. 굳이 나는 성공한 사람이야라는 신호를 줄 필요가 없다. 그냥 상황에 따라 티도 입었다가 양복도 입었다 할 뿐이다. 타인의 눈으로부터 자유롭고 시그널을 주려 애쓸 필요 없는 사람이 진짜 자유인이고 부자다. (p. 289)
7. "우리는 자신에게 일어난 사건의 영향을 받는 것이 아니라 그 사건에 대한 스스로의 해석에 영향을 받는다. 그러므로 우리를 힘들게 하는 것은 우리에게 일어난 일 자체가 아니라, 그 일에 대한 우리의 생각(해석)이다." - 에픽테토스 (p. 291)
8. '자신의 약한 것'이 더 자랑이 될수도 있고, '평범하게 사는 것'이 더 자부심이 될 수도 있다. 부자와 스펙자와 권력자는 늘어나는데 품위 있고 희생하고 헌신하는 이들은 줄어가고 있으니 '품위'와 '헌신'이 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 수 있다. 가진자들은 늘어나지만 욕심에서 자유한 자들은 점점 감소하고 있으니 '마음의 자유'가 더 희소하고 더 큰 자부심이 될 것이다. (p. 307)
9. Q. 왜 다들 인정에 목마른 가요?
   A. (정신분석학 의사 이문석, 이인수 인터뷰 내용) 그것은 본인이 무엇을 원하는지 정확히 모르고 살아서 그래요. 남들 바라는 대로 남들 좋다는 것을 쫓아, '이게 바로 성공이다'라고 쓰인 깃발만 보며 그 길로 냅다 뛰기만 해서 정작 자기가 무엇을 정확히 원하는지 알지 못합니다. 그런데 이렇게 성공해도 마음은 답답하거든요. 돈도 많고 유명한데도 뭔가 충족이 안 되고, 가슴 속에 여전히 화가 있어요. 자기 진짜 욕구를 채우지 못해서 그런거죠. 그런데 대부분은 남들에게 더 인정받으면 괜찮아질 거라고 잘못 생각해요. 그래서 더 잘되려고, 더 높아지려고, 칭찬받고 박수받으려고 발버둥쳐요. 그 과정에서 서로 할퀴고 생채기 내고 넘어지죠." (p. 308)
10. 동경대 이또 모토시게 교수는 이런 말을 했다. "회사에서 많은 일을 열심히 하는 것은 Work이다. 개개인은 Worker라고 부르고 Worker는 톱니바퀴의 일부를 담당하는 것이다. 다른 사람이 그 일을 담당해도 회사는 아무 지장이 없다. Worker에게 중요한 것은 자신이 속한 톱니바퀴가 얼마나 크고 단단한가이다. 자신의 경쟁력보다는 자신이 소속된 회사를 자랑한다. 그러나 Worker가 잘 사는 시대는 저물어 간다. 이제 Player가 필수적인 시대가 오고 있다. Player는 자신의 전문성, 컴퓨터나 타인이 대체할 수 없는 독특한 무언가를 가지고 있다. 톱니바퀴에서 빠져 나와도 생존할 수 있는 사람이다. (p. 346)
11. outside-in 사고를 하는 사람은 "이런 예측이 있고", "그것은 어떻게 될까?"의 사고에 익숙하다고 한다. 반면 inside-out 사고를 하는 사람은 "제 생각은", "그것이 어떻게 될지는 모르지만 나는 이렇게 생각해"의 사고에 익숙하다고 한다. 미래를 예측하기보다는 내가 미래를 위해 무슨 일을 할까 고민한다고 한다. (p. 349)
12. 우리들의 삶은 마치 독수리 새끼가 닭들 사이에 껴서 '나는 미약하니 향후 열심히 노력해서 멋진 닭이 되고 싶어요'라고 하는 것과 같다. 흥미롭게도 닭 사이에서 자란 독수리는 결국 날지 못한다. 자신을 엉뚱한 존재로 인식하고 그 존재로 사는데 새로운 존재가 될 리가 없다. (p. 356)
13. 인생을 '등산'이 아닌 '댄스'에 비유한다. 어느 한순간 달성을 위해 사는 것이 아니라 순간순간을 산다는 것이다. 인생은 선이 아니라 점의 연결이다. 지금 이 순간이 중요하다. 그러므로 시작은 바로 지금, 이 순간이다. (p.364)

『 This is Marketing 』

Seth Godin, 2019

1. 마케팅은 다른 사람들이 자신의 문제를 해결하도록 돕는 관대한 행위다. (p. 21)
2. 열쇠를 만든 다음 그 열쇠로 열 수 있는 자물쇠를 찾아 돌아다니는 것은 말이 되지 않는다. 자물쇠를 찾은 다음 그 자물쇠에 맞는 열쇠를 만드는 것이 좀 더 생산적인 해결책이다. (p. 26)
3. 당신이 서비스를 제공하길 원하는 사람들을 골라라. 당신의 메시지를 가장 열린 마음으로 들어줄 사람들을 골라라. 또 이에 알맞은 다른 사람들에게 입소문을 내줄 만한 사람들을 골라라. (p. 60)
4. 가장 싼 가격을 매기는 것은 변화에 대한 약속이 아니다. 같은 것을 더 싸게 주겠다는 약속일 뿐이다. (p.267)
5. 최고의 마케터는 사냥꾼이 아니라 농부다. 심고, 가꾸고, 갈고, 비료를 주고, 잡초를 뽑아라. 이 일을 반복하라. 반짝이는 물건을 쫓는 일은 다름 사람에게 맡겨라. (p. 343)

『 게으르지만 콘텐츠로 돈은 잘 법니다 』

신태순, 2020

1. ​소셜 미디어에서 순전히 콘텐츠를 만드는 재능만으로 성공하는 사람은 약 1퍼센트뿐이다. 나머지 사람들은 자신이 만드는 콘텐츠를 관심 있게 봐줄 커뮤니티를 형성하기 위해 온갖 노력을 다해야 한다. - Gary Vaynerchuk (p. 20)
2. 우리는 스스로 길을 묻고 스스로 답하면서 내 인생을 꾸려오지 않았습니다. 매년 나이를 먹을 때마다 사회가 제공한 공통 과제의 답을 찾느라 바빴고, 나의 확신보다는 주변 사람의 인정에 기대어 살았습니다. (p. 27)
3. 시간이 지나도 생명력을 유지하는 콘텐츠가 쌓여서 계속해서 매출에 긍정적 영향을 미치는 게 콘텐츠 마케팅입니다. (p. 51)
4. 포기하지 않고 나만의 콘텐츠를 꾸준히 만드는 사람은 어느 순간 열정과 냉정을 모두 콘텐츠에 담게 됩니다. (p. 55)
5. 유튜브를 시작하는 초반에는 어떻게 하면 더 쉽게, 더 편하게, 더 오래 영상을 만들어내고 업로드 할 수 있는지 찾아가는 게 중요합니다. (p. 64)
6. 인지 -> 고려 -> 호감 -> 구매 -> 안심 -> 팬덤 (p. 102)
7. 고객이 구매 이후 어떤 감정의 변화, 환경의 변화를 겪을지 쉽게 떠올릴 수 있는 설명이 필요합니다. (p. 125)
8. 개인과 가족의 삶이 얼마나 충만해지는지, 내가 머물 곳과 머물 시간을 자유롭게 정할 수 있는지를 성공의 지표로 여깁니다. (p. 195)